リーン生産は、企業(yè)生産の無駄を最小限に抑え、生産管理と運用コストを削減することを主な目的とする生産方法です。同時に、それは概念、文化でもあります。

2013年、フィリップスは自社のリーン生産システムにサプライヤーを適応させるために、サプライヤーがリーン生産システムを確立するための要件を提案しました。この目的のために、フィリップスはサプライヤーにリーン生産トレーニングを開始し、サプライヤーから提案されたリーン生産提案を評価し、報酬を與えました。これ以前は、Lodaを含むほとんどのサプライヤーはリーン生産のコンセプトを持っていませんでした。ゼロから始めて、ロングはリーン生産との握手を始めました。

リーン生産方式は、日本のトヨタ自動車株式會社の「トヨタ生産方式」から派生したものであり、企業(yè)のすべてのリンクで付加価値のない活動（つまり、発生する廃棄物）を排除することにより、コストの削減、生産サイクルの短縮、品質の向上を目指しています。その中で、「精」は細かい、正確で絶妙なことを意味し、「益」は利益などを意味します。當初、龍徳のリーン生産は主にフィリップスの監(jiān)査に対応することでしたが、リーン生産の継続的な改善の下で、龍徳はこの生産モデルが実際に安全性、効率、品質などの側面を最適化することを徐々に発見しました。龍徳は、高度な生産方法によってもたらされた甘さを味わった後、リーン生産に関するフィリップス監(jiān)査の範囲の獨立した拡張を積極的に実行し、內部でリーン生産の體系的な管理を形成し、參加するすべての従業(yè)員を動員し始めました。

従來の制作と比較して、全員參加がより重視されます。 従來の生産では、従業(yè)員と部門は指示に従って物事を行うことに慣れており、自分の立場にのみ責任があります。彼らは生産プロセスで最適化または改善できるものを積極的に理解せず、継続的な改善の概念はありません。 リーン生産は異なり、従業(yè)員は自分の責任あるプロセスを最適化および改善するだけでなく、生産ライン全體の最適化および改善計畫を提案できます。 獨自の制限があるため、単一の部門が全體的な制御を達成することは困難です。 この種の生産モードは、この點で問題を最適化するだけなので、生産全體が元のシングルおよびシングルモードからチーム戦闘モードに変更されます。さまざまな部門間の協(xié)力を通じて、生産ラインを作るための生産における最適なソリューションが共同で見つかります 最高の生産効率と製品品質を実現するために、常に最良の狀態(tài)を保ちます。 リーン生産に牽引され、誰もが継続的な改善の考え方に入ります。

       しかし、人々の考えを変えることは最も困難であり、リーン生産を促進する過程で、龍徳もこの問題に直面しました。従業(yè)員の熱意を動員して、従業(yè)員がリーン生産に積極的に參加できるようにする方法は？まず第一に、科學技術部門の責任者や龍徳の総経理などのハイレベルのリーダーは、それを非常に重視し、リソースと報酬の面で強力なサポートを提供します。第二に、各部門が積極的に協(xié)力して、リーン生産の推進を擔當するリーン生産チームを編成し、第三に、リーン生産の実証ラインを確立し、その実証ラインから従業(yè)員のトレーニングを開始しました。最後に、最も刺激的なのは、龍徳のリーン生産管理チームが龍徳のリーンのボーナスを申請しました。この賞は、その年のリーン生産の優(yōu)れた提案に報いるために使用されました。上記の措置の複合効果の下で、龍徳は改革の苦痛の時代を成功裏に通過しました。リーン生産の2年目では、龍徳（恵州會社）の従業(yè)員は、継続的な改善についてすでに一般的な認識を持っています。 2017年2月の時點で、龍徳のリーン生産管理チームはインセンティブポリシーを改革し、報酬は100?5000元から提案年度（上限なし）で生成される値の10％にアップグレードされ、従業(yè)員の熱意が大幅に増加しました、2019毎年、80ものリーン生産提案があり、リーン生産のすべての側面が関係しています。龍徳（深セン會社）は主に初期段階での研究開発を擔當しました。2017年の後半にのみ、リーン生産の正式な実施がありました。2年以內に、リーン生産トレーニングとボーナスインセンティブの二重効果の下で、深セン龍徳リーン生産は2019年に重要な結果を達成しました。今年上半期は、無駄のない生産により120萬元を節(jié)約した。 

手動から自動までの2458WIPの利點は次のとおりです：

1、効率：300PCS /人/時間は1300PCS /時間に増加しました

2、不良漏れの自動検査と不良品の自動排出

リーン生産の継続的な進歩により、Lodaは製造において多くの最適化を達成しました。 Loda（恵州）は、Philipsの需要と供給を保証することを前提に在庫管理の最適化を実行し、完成した製品の在庫サイクルを元の3週間（クライアントを含む）から2週間に短縮して、在庫削減を達成し、製品の停滯を効果的に防止しました。 さらに、Loda（恵州會社）は、自動化の改善を積極的に実施し、180モーターの第一線の労働者の數をほぼ50％削減しました。 同時に、スクラップ率も2018年の1.35％から2019年前半の1.0％に減少しました。 Loda（Shenzhen Company）もリーン生産の改善において多くの最適化を達成しており、そのうち、スクラップ率は2018年の2.2％から2019年前半の0.9％に低下し、スクラップのコストを大幅に削減しています。生産と継続的な改善の考え方は、すべてのLoda従業(yè)員の日常業(yè)務に浸透しています。

第一回のリーン生産表彰會議

2018のリーン生産表彰會議

         Lodaのリーン生産の継続的な深化に伴い、改善スペースは徐々に狹くなっています。 Lodaは今後、設計の最適化、品質コストの削減、VMI（ベンダー管理在庫）による在庫コストの削減、およびさまざまな廃棄物の削減に焦點を當てると同時に、ほかの支社の同僚とお互いにリーンの制作経験を共有して學び、一緒に進歩します。

        リーン生産は、継続的な改善と最適化のプロセスです。 このプロセスでは、Lodaは常に安全を第一に、品質を根本として重視し、生産の安全性と製品品質を確保することを前提として、製造における最適なソリューションを模索しています。